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Sysco｜商业模式深度研究报告

SyscoBusinessModelIn-DepthResearchReport

编者寄语：

本报告分为两上、下篇。

上篇主要讲述美国食材供应链行业巨头——Sysco的企业概况及并购发展情况，将重点聚焦Sysco如何通过一些列横向及纵向的并购手段建立并完善食材供应链体系管理。

下篇主要研究方式：Sysco的成功，为食材供应链行业树立起一个标杆，未来，谁将成为中国版Sysco？本文选取了4家与Sysco有相似之处的中国食材供应链企业并加以分析。

Sysco是全球食材供应链行业巨头，通过持续兼并收购成长壮大，而它的供应链管理模式也在并购的过程中不断地被优化、完善。Sysco的成功也使得众多中国企业开始学习、借鉴，Sysco模式是否能够适应中国餐饮供应链市场，中国餐饮供应链行业的增长空间、未来发展方向在哪里，这些问题还需要不断探索、研究。

03

谁将成为中国版的Sysco

鉴于中美食材供应链行业显著的差异，且目前中国餐饮供应链行业还处于初期发展阶段，中国餐饮供应链B2B企业面临着许多挑战。行业供需分散，中间环节多，成本高，产品难以标准化等问题都是比较突出的，亟待行业的整合。本文列举四家与Sysco有类似商业模式的餐饮供应链企业作为重点分析。

千味央厨：专注B端，提供中央厨房定制化、标准化解决方案…

郑州千味央厨食品股份有限公司，成立于年，致力于为餐饮、酒店、团体食堂提供全面供应解决方案；拥有独立的运营机制和清晰的商业模式。秉承“只为餐饮、厨师之选”的战略定位。为餐饮客户提供食品供应的解决方案。

年至年度千味央厨营业收入分别为7.01亿元、8.89亿元、9.44亿元，营收规模稳步增长，净利润从年万元提升至年万元，复合增长率为25.95%，年9月6日，在深圳证券交易所主板上市。

提供中央厨房定制化、标准化解决方案

千味主要经营面向B端餐饮企业的速冻面米制品，与肯德基、必胜客、华莱士、海底捞、九毛九、永和等均为长期合作伙伴关系；产品覆盖油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类面米制品为主，分别占比55.19%、19.92%、19.49%、2.47%，通过提供中央厨房定制化、标准化的速冻食品及相关餐饮后厨解决方案。

-年千味央厨SKU数量从个快速提升至个。千味央厨也通过打造大单品不断构建品类优势，油条、芝麻球、手工挞皮含税收入均过亿。年前十大单品收入占比45.87%，如1*18*16蛋挞皮、千味g芝麻球、KFC冷冻油条（60g）、千味g香芋地瓜丸、千味g香脆油条。

研发模式以客户为导向，小组化模式

千味央厨在郑州、上海有两个研发基地，拥有国家认定的企业技术研发中心，中心分设球类、酥类、油条、面点、烘焙类、创新类六个研发小组，可研发出适应不同消费场景的系列产品；也可接受定制要求，研发到生产交付只需3-6个月，推新速度保持复合20%以上增长。

以千味央厨明星单品油条为例，公司从年开始进行油条细分市场研究，细分出火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖等6大场景，并针对性推出茴香小油条、麻辣烫小油条、火锅涮煮油条、外卖专用油条等多款创新性产品。

销售模式主要采取直营和经销两种模式

销售模式主要采取直营和经销两种模式，经营模式包括通用品生产和定制生产两种，直营渠道以定制品为主，经销渠道以通用品为主。直营主要以定制品服务大B餐饮客户，经销则多以通用品覆盖小B客户。年经销和直销模式的收入占比约为65%和35%。近年经销渠道小幅增长，有利于做下沉市场。年公司直营定制、直营通品、经销通品、经销定制收入分别占比30.0%、5.7%、63.2%、1.0%。

千味央厨为大B端客户提供菜单设计、产品开发、产品销售、技术支持、干线物流运输、以及后续咨询服务等在内的整体解决方案，以建立长期同盟合作关系。

千味经销客户以小B端餐饮客户为主，原因在于经销商在三、四线城市的销售渠道有助于千味央厨开发和渗透目标市场，降低管理成本；其次，中小门店对食材配送的及时性和稳定性要求较高，经销模式可以提升配送效率和终端餐饮客户的满意度。

▲小结▲

近年来，随着外卖，团餐，预制菜的迅速发展，使得快速响应的食材供应需求不断提升，赋予了餐饮供应链良好的发展机会。千味央厨专注于速冻面米制品生产、研发与加工领域，从大单品油条拓展到卡通猪猪包、华夫饼、冷冻面团、烙饼、牛角包、酥饼等多个品类。

为B端企业制定标准化、定制化的解决方案是千味央厨的商业模式，研发则是其核心竞争力。针对不同客户采用不同的经销渠道和影响手段，一方面通过定制化产品提供毛利率，一方面通过三四线城市的经销渠道出售通用产品，有利于市场下沉。

蜀海：供应链平台一体化服务…

蜀海（北京）供应链管理有限责任公司由四川海底捞餐饮股份有限公司控股。一开始为海底捞提供整体供应链托管运营服务，年蜀海公司开始独立运作后，开始对外围连锁餐饮客户开放，做第三方的供应链服务。

三级采购+全品类服务

蜀海有专业的采购队伍负责采购食材，采购划分为国际采购，大宗采购，区域采购三级采购体系。

蜀海所覆盖的品类有五大商品，蜀海加工品，生鲜品，厨房用品，顾客专用品牌产品，每日必送品等，其中蜀海加工品是核心产品，是蜀海正在塑造的产品品牌。蜀海的食材种类达到多种，近个SKU的产品库基本上涵盖了一个中餐厅正常运营所有涉及到的商品。

对供应商进行严格的资质审核和品控管理，对供应商有一个严格的开发流程，如：资质证件审核、样品厂内鉴定、不定时抽检、采购合同质保协议、绩效考核等。

仓储配送覆盖全国

蜀海在全国有七个物流中心，日吞吐量达到吨，通过全国布点，蜀海能够满足连锁餐饮企业异地扩张和跨区域经营的需求。

数据显示，截至年底，蜀海仓储共计分布在北京、上海、南京、杭州、广州、深圳、厦门、西安、武汉、成都、长沙、重庆等22个城市；冷链仓储总面积约20万平方米。蜀海供应链全国日配送车辆达到-趟次，外协可调配车辆超过辆，自有车辆超过辆。

冷链物流方面，以仓为中心的全程冷链配送半径覆盖至公里左右。根据客户产品与作业时间，可提供D+0.5、D+1、D+2等各种配送方案

目前，蜀海供应链合作品牌已超过个，包括海底捞、九毛九、7-11、青年餐厅、金鼎轩等，全国服务门店数超过0家。

年，蜀海供应链计划在南京、西安、郑州三个城市投入新的工厂，同时在苏州、贵阳、哈尔滨、海口、昆明五个城市投入新的仓储，预计新仓投入总面积约8万平方米。

除了从商品采买到物流配送的“一站式服务”，蜀海还能提供多样化的配送服务。比如说，有的餐饮企业自己采买商品，但是需要借助蜀海的物流来做同城或者异地的配送，蜀海同样能够满足这部分客群的需求。

信息化大数据赋能

餐饮客户可用手机或者电脑登入蜀海后台系统，能够在线下单，实时查看商品库存，日清日结、方便对账，操作简单便利。此外，蜀海还会为餐饮企业客户提供数据分析服务，通过后台大数据呈现商品的价格变化趋势，分析采买菜品的成本变化等，为餐饮老板经营决策提供参考。

供应链金融服务

蜀海作为第三方平台，通过保理融资、存货质押、仓单质押和待采融资等四种成型的融资模式，帮助上游原料供应商和下游餐饮企业解决资金问题，为供应链产销两端均提供金融助力。

季节性采买需要一大笔资金，如果餐饮企业把钱款全部用于后端采购，就无法为前端开新店提供资金支持，而中小餐企担保难、贷款难，蜀海的“仓单质押”服务能够有效解决这个难题。类似于房产抵押，餐饮企业把商品存放在蜀海的仓库，蜀海出面做担保，银行对库存商品做出估值后，给餐饮企业发放贷款，这样能够减轻餐企的资金压力。

在上游供应商方面，蜀海同样帮助供应商获取银行贷款。供应商无需找餐饮企业催款，这样就不会出现，销售端不付款，生产端没钱生产，生产端不得不抬高价格的恶性局面，避免餐饮企业为成本买单。蜀海通过自身的信用体系，促成供应链产销两端的良性循环。

▲小结▲

蜀海的成功是基于自身海底捞连锁火锅店的大量供应需求，在商流具备一定基础之后，发展自有物流体系服务内部产品供应，并进一步成为第三方供应链服务商，扩大规模、提升供应链效率。同时，蜀海依托自身在产业链的核心企业地位，构建基于自身信用体系下的供应链金融服务，进一步为蜀海获取产业资源提供竞争力。

美菜：自建农产品交易平台+高效供应链+打通两端…

美菜成立于年，由原窝窝团创始人刘传军创立，定位为餐厅食材B2B电商，目标是为中国约万家中小型餐厅采购农产品。美菜曾经先后获得蓝湖资本、顺为资本、高领资本等多家机构的投资，估值一度超过70亿美元；然而从年至今，再无美菜融资的消息，估值也下滑到50亿美元。

美菜的运作模式是“互联网+农业”的基本思路，用互联网信息将农村千家万户的农产品与城市千万中小餐厅链接在一起。美菜推行产地直采直供，打破传统农业中农产品到餐桌的中间环节，直接降低采购成本。

美菜立足大数据先行优势，可为不同客户提供不同的定制化服务，以此提升客户体验。在供应链上游，还自建品牌，以此获得品牌溢价，能快速消除无品牌产品，实现品牌效应。

自建农产品交易平台+高效供应链+打通两端”

美菜以基于“自建农产品交易平台+高效供应链+打通两端”的O2O+B2B模式，通过高效冷链物流网络做中间基础，自建仓储、物流、配送，创新升级农产品供应链，一端连着农民和市场，一端连着商户和消费者，通过自营和合作，实现农产品从田间地头到餐桌高速的流通。

试图通过自营+合伙人模式打开中小餐饮全国市场

经过前几年的发展，美菜在一二线城市的市场扩展已经达到一定规模，接近见顶，增长空间有限。互联网模式认可的是高速增长的GMV和用户订单量，这就使得美菜不敢停下自己的脚步。而三四线城市就成了美菜眼中的空白市场，要想进入这一市场，依靠美菜自己本身的资金，根本无法完成建设。只能另辟蹊径，美菜希望利用合伙人方案，降低自自身风险，实现增收，扩大市场规模。因此，年11月，美菜CEO刘传军发布“千城千亿”计划，希望以产业化的模式解决农民卖菜难的问题，同时帮助年轻人返乡创业。

前期，美菜通过自营+合伙人模式已基本打开中小餐饮全国市场。美菜如Sysco做法一样，也是重资产运作，自己负责供应链的各个环节，搭建平台，建立从供应商到B端商户的直接供应体系，减少生鲜流通过程中的批发商环节，精简流通环节以降低损耗和成本。

截至年7月，美菜配备了4万名员工和余辆配送车辆，在52个城市建立了74个仓储中心。同时，为了降低生鲜食品的货损率，美菜网建立了约15万平方米的冷库，通过自建物流美鲜送团队，日处理包裹数超过万个，每天发车辆，累计服务近家餐厅。

县域市场的开拓正是美菜“千城千亿”计划的核心部分。由美菜选定的县域合伙人主要负责搭建并管理采、销、仓、配在内的自营团队在县级市场开展美菜业务。然而通过县域合伙人的方式布局县域市场，加大了美菜的管理难度，也不利于集中采购和物流。同时，美菜的合伙人往往是刚进入餐饮供应链行业，进货成本可能比菜市场商贩更高，同时生鲜运输过程中造成的损耗，还有生鲜品质原因造成的商户拒收，多种因素相互叠加，不断地加大合伙人的亏损。没过几个月，该模式宣告失败，最后合伙人成了美菜实验自己模式的牺牲品。

重资产转型轻资产寻求破局

重资产意味着重投入，且回收周期长，而生鲜行业是一个毛利率极低的行业，这就导致了生鲜企业盈利变得异常困难，美菜成立至今仍未盈利；再加上融资不顺利，上市更是艰难。为寻求新一轮融资，加上受新冠肺炎疫情的冲击，美菜不得不转型自救。

自今年2月开始，美菜开始向平台模式转型，并在全国进行了相应调整。自营B2B需搭建城市大仓、配送车辆和人力，备货机制还会带来库存积压和商品损耗，这些都是转型必须要去解决的问题。在半年内，美菜关停并转了全国15个中心城市的仓库，关停了10个主要城市的业务，并且全面清退县级代理商。美菜经过了半年集中调整，美菜累计已退出数百个城市，初步完成了转型，成为相对轻资产的平台模式。

美菜网过去是以直营为主的重线下模式，这个模式本身确保了履约效率，但是高成本低毛利也带来了巨大的现金流压力，不太适合在县域市场铺开，同时系统性抗风险能力较弱，向平台方向转型是必然的路径。

区域性并购，扩大产业规模，优势互补

年6月，美菜网给予河南生鲜食材供应链平台莲菜网1.55亿元投资，目的是借助莲菜网平台提升其在河南生鲜市场的优势。

目前莲菜网有SKU数量，服务河南省内+餐饮企业和机关学校等，日均配送服务客户近家，除了郑州外，还覆盖周口、安阳、新乡、洛阳、许昌等多个省内城市，省外市场包括乌鲁木齐市场。

未来，随着行业内部竞争加剧，不排除处在第二梯队的地域性公司会被美菜收购。

▲小结▲

首先，美菜的理念很好，用互联网信息将农村千家万户的农产品与城市千万中小餐厅链接在一起。然而美菜田间直采的模式很难支撑美菜的需求，跟不上美菜的发展步伐。目前，我国农产品仍然是以家庭式的小规模手工生产为主，传统的生产方式使得供应链企业拿到的菜品往往是毛菜，不但单一个体所产体量少，而且产品质量参差不齐。真正具有统一规格、达到量产能力的产地端，少之又少。美菜的直采比例仅30%左右，也就是说一心想要从田间直连餐桌的美菜实际上充当的还只是个一级批发商的角色，对整个蔬菜食品供应体系并没有本质的改变。

其次，在国内冷链仓储还不够完善成熟的情况下，自建冷链物流是一个很好的选择。但是，自建供应链属于重资产投资，前期需投入大量资金；美菜布局供应链的同时还在疯狂扩张，不断拓展市场，成本居高不下。

最后，美菜在意识到自身的问题之后。开始从重资产模式转型轻资产运营，收缩战线，退出部分市场；同时，试图跟Sysco一样，通过区域性并购的方式，扩大规模，占领更多市场份额。

宋小菜：以销定产的反向供应链模式…

蔬菜B2B交易服务平台

宋小菜，年1月，由一手创建淘宝农业电商、淘宝特色中国的余玲兵创建。宋小菜的理想不是做城市中心仓，而是以社区三公里为辐射范围建设社区前置仓，布满全城后类似蜂巢形状，宋小菜称之为蜂巢社区冷链。目前，宋小菜已完成B1轮融资，获得普洛斯、IDG资本、经纬中国、元璟、普华等投资公司近4.5亿人民币的投资。

宋小菜聚焦于蔬菜流通领域，是目前蔬菜交易规模最大、效率最高的B2B交易服务平台。平台通过反向供应链模式以销促产为中小零售商降本增效。宋小菜每个季度会核心考察八到十个品类的蔬菜，所供应的终端市场主要是对生鲜需求量大而稳定的农贸市场和餐饮食材配送公司。

据了解，宋小菜累计已有80多个品类、共计多个SKU。宋小菜从实践中完善,从细节里出发，不断帮助农户和商户解决痛点痒点，构建的骨干分销网络上游覆盖山东、云南、甘肃等10大蔬菜核心产区，下游触及华北、华中、华东的80余个城市。平台交易量连年飞速增长，蔬菜损耗率仅为0.2%，远低于行业10%的平均水平。

宋小菜的反向供应链模式

收集下游需求，从用户出发：宋小菜把所有消费者对蔬菜的需求归类，再将需求都变成了他们的产品库。宋小菜有几百个“地推小二”，他们负责搜集市场和行业信息，例如：杭州有多少菜场，有多少摊位，当季经营多少品类，品类有多少的SKU，在哪个批发市场进货；然后再把这些信息开放给供应商，给他们做参考。

把城市消费结构化，开放给供应商：宋小菜通过地推的方式把一个城市的消费按照经营的地点、档口、品类、SKU全部结构化，这样便于宋小菜了解到消费者的需求、零售商和批发商的需求，比如说杭州哪几个菜场的经营户都来自于安徽某一个村。有这些结构化的信息后，宋小菜再把信息开放给供应商，供应商如果想开发一些新的品类、进入新的市场，只要反馈给宋小菜，宋小菜就会安排落实。

让现货交易变成期货交易：农产品和水果通常腐损率较高，普通商品的现货交易，对于生鲜商品来说并不适用。因此，宋小菜要把原先在批发市场的现货交易变成期货交易。宋小菜预先把零售商第二天、第三天乃至一周以后的订单都搜集回来，然后把这些订单交给供应商，精准匹配供需，使得供应商的备货时间提前、减少库存中转时间。

农民合伙人计划

此前，宋小菜有一个大概30人的采购团队，和其它电商平台一样玩产地直采。但是，最后发现，这些采购团队相当于充当了经纪人的角色，效率很低。因此，宋小菜推出合伙人计划，创新采用反向供应链模式，集中城市农批市场订单，指导上游按需生产，提升生产流通效率，提高农民收入。在这一模式下，宋小菜培育了一批农民合伙人。

订单规模化，让上游种得放心

向上游开放，明确、稳定、规模化的生产订单。直接对应用户端实际需求，细化至产品品种、品级、生产要求等。并通过稳定持续的订单，与农户建立长期合作关系;订单规模化运作，共同扩大市场，促进集约化生产和产业升级。

定装标准化，让上游产得对路

派驻专人到上游联合制定定装标准，根据下游需求数据，实现商品化，帮助上游适销对路。生产标准，明确品种、种植管理;等级标准，尊重蔬菜非标特性，不同等级、不同分拣、不同包装给;加工标准，不同的规格符合不同消费群体的需要;仓储标准，保鲜的要求，仓储规范、运输规范、摆放标准。

价格透明化，让上游卖的明白

利用整个交易和流通链路的价格数据，同步产地、销地、APP售价，使上游掌握供需行情，共同制定多种结算和利润分配方式，明确交易收益。

流通品牌化，让上游赚得更多

通过与生产者共建品牌，将产地优势、品质保障、服务周到等价值渗透到品牌中，包括企业品牌、合作社品牌、个人品牌、地标品牌等多种品牌形式，提高差异化，积累口碑，获得用户品牌忠诚，获取品牌溢价。

供应链金融服务

从年开始，供应商和宋小菜合作的所有交易流水、业务合同等数据已逐步沉淀；同时，宋小菜目前的全国布局已达到45个城市的规模。基于这些数据沉淀和品牌背书，宋小菜开始与银行合作，使得供应商能从银行拿到的授信大幅增长，解决了供应商的融资难题。

因宋小菜合伙人的订单在成倍增长，备货规模也要相应扩大，但是手上资金不够，因无信用记录很难在银行获得信贷服务，只能通过较高的民间借贷获得少量流动资金。因此，宋小菜推出了农业供应链金融服务，通过“宋小菜”平台，农户的农产品可以作为抵押贷款的依据，由宋小菜提供估值信息和仓储监管服务，切实解决了他们资金短缺的问题。

▲小结▲

宋小菜尝试把整个供应链体系的每一个场景和环节数字化、信息化，用更透明的方式，重构整个交易关系、交易场景和连接；然后在生鲜行业搭建出一个由人、货、车、仓库、商品、价格等六大核心数据库构成的骨干推销网络。

04

Sysco对中国餐饮/食材供应链企业及行业的启示

精细化的运营能力支撑业务发展…

食材供应链平台需要精细化的运营能力支撑业务发展。对于平台类型公司而言，产品管控、运营管理体系及供应链效率是重点命题，需要建立产品标准、业务操作标准、服务标准等，形成高效的仓储、物流、配送运营能力，降低履约成本，并借助供应链金融等增值服务，以提升客户粘性，更好地获得平台发展。

加工生产能力或将成为不可或缺的关键…

对于食材供应链企业而言，加工生产能力或将成为不可或缺的关键。加工能力整合下游目标群体的需求，形成相对标准化的统一解决方案，使得定制化需求与大宗原材料相互融合，同时加工及研发能力为企业提升毛利空间、进一步向上游延伸提供支撑。

食材供应链在中国需要长期发展培育…

我国的食材供应链难以完全复制Sysco的成功，主要原因是上下游都极度分散，加上行业标准化、信息化程度不足，导致资源整合难度大。虽不少生鲜供应链平台正在尝试向产业链上游延伸，但都不得不面对运营成本加重、固定资产回收周期长等问题，除非有大量长期的资本推动，难以形成规模效应。因此要思考的是食材供应链平台在结合自身赛道和产品特征情况下，制定实施可行的发展策略，忌盲目激进。食材供应链在中国需要长期发展培育、是循序渐进的过程，没有一蹴而就的成功。

信息化水平、数字化转型…

对于整个供应链行业而言，提升整体信息化水平、加速企业及产业的数字化转型是未来发展趋势。产业互联网要做的不仅是实体与信息科技的融合，还需要围绕产业及供应链做文章，利用信息技术手段、还原供需本质，平稳供需关系，形成稳定的生产供应波次，减少牛鞭效应、降低小b端的备货成本和价格风险，使得供应链各个价值环节得到稳定长期发展。

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